2月1日，原中国海运集团（以下简称“中海”）总裁李克麟去世。李克麟是中国大陆集装箱运输发展的见证者、参与者、实践者，被业界称为中国集装箱运输之父。他在中海创造了集装箱运输事业辉煌的10年，也正是大陆集装箱运输一步步创造奇迹的10年。

本文作者早在中海创立之年采访过李先生。九年后的2006年，在李先生功成身退之际，作者又对他进行了访谈。如今突闻李克麟先生逝世，对于一代传奇人物的落幕深感不舍与惋惜，不禁回忆起当年与李克麟先生交谈的情景。

李克麟：中国集箱运输之父的传奇人生

□ 俞鹤年

A

把生命融入航运事业

“我对航运事业充满了热爱，有很深的感情”

“中海的事业已融入了自己的生命”

2006年6月2日，64岁的李克麟从运筹9年的原中国海运集团首任总裁的岗位上卸任。当年7月4日，在他获聘出任高级顾问的中海集运办公室里，他与笔者相对而坐，侃侃而谈。

回忆起45年的航运生涯，从最基层做起的李克麟，清楚地记得每一个细节：1961年进上海远洋运输公司（以下简称“上海远洋”），在船上当报务员，到报务主任；1971年正式任船长，当时做的是3000、10000载重吨的杂货船；1979年被评为上海市劳动模范、先进工作者；1980年下船任公司航运处副处长，两年后被选送去上海市党校学习；1983年9月被提任上海远洋总经理，经营散杂货船及简单的集装箱船；1989年被评为全国劳动模范，上海远洋荣获全国金马奖；1991年被国家授予有特殊贡献的专家；1993年离任时，上海远洋已有137条船，8万多集装箱箱位，年效益达到9亿多元，同年被调往北京中远集团任第一副总裁，主要任务是整合上远、广远、天远的集装箱运输资源，组建中远集运，兼任总经理；1997年初，由原交通部授命组建中海集团，当年7月1日，中海在上海正式成立。

9年后，当李克麟从中海告退时，他说：“自己对中海的事业、对中海的发展，倾注了全部心血、感情，中海的事业已融入了自己的生命。”

这9年间，每天早晨，他准时6点起床，6点3刻离家，7点到办公室，用一个半小时看资料、了解情况，8点半上班，晚6点半离开公司，7点到家。“只要不出差，一天12小时风雨无阻。”

在这“融入生命”的9年中，中海经过产业结构调整，综合实力不断增强，特别是集装箱运输从零进入到世界前六位。中海组建时有400多艘船，平均船龄16年，平均每艘船1.8万载重吨，根本无法打入海外市场；到去年年底，中海的船队仍然是400条船，但船龄降低了，每艘船的吨位上去了，已经达到3.8万载重吨。中海组建时净资产为100亿元，总资产250亿元，总收入67亿元，亏损1亿多元；到李克麟离任时，中海的净资产已达350亿元，总资产670亿元，收入720亿元。

回顾自己45年的航运生涯，他感慨地说：“基本上是十年一个变化，一步一个脚印走了过来。我把一生全部融入航运事业，因为我对航运事业充满了热爱，有很深的感情。”

B

乐观的心态和清醒的头脑

“把中国集装箱运输搞上去！”

从事航运业，李克麟一直坚持自己的职业理念。他说，海洋运输是传统产业，航运市场周期性变化特别明显，不可能永远好或永远差，数十年来经历了好多高潮和低潮，尤其是在受到挫折的时候，总是自己鼓励自己，树立信心，沉着应对。“任何时候都要让员工看到自己乐观的一面，而且作为企业领导，必须时刻保持清醒的头脑。”

“集装箱运输代表了现代海上运输先进生产力。”国际上在上世纪60年代初开始应用发展，中远在80年代初才起步，整整落后了20年。李克麟在上远任航运处副处长时便意识到，如果不在集装箱运输方面采取大的措施，我国的航运就搞不上去。所以，他走马上任上海远洋总经理，就启动了集装箱运输。

李克麟回忆道，那时上海远洋运的90％以上都是散杂货，集装箱货很少，实际上很多货都可以装集装箱。但是由于港口问题、公路问题，最主要的还是观念跟不上发展的要求，很多人认识不清，信心不足。针对这个问题，他还撰写论文提出如何改观的对策。

1985年上远的集装箱运输业务亏损了，作为总经理，李克麟当时所承受的种种压力可想而知。但他冷静思考，分析原因，总结经验。他体会最深的就是集装箱运输最大的特点是网络运输，亏损最大的原因就是没有形成网络运输。

当时上海港的水深、位置等条件都不适合网络运输。而上海远洋开美东航线只有上海、香港，这两港没货，别的地方就补不上货了。李克麟当机立断，选择日本神户港作为中转港，天津、大连、青岛、上海等很多地方都有到神户的航线，把中转的货物运到神户，形成了网络，而且把美东、美西航线也连成了网。一进网络运输，货量就上去了。

李克麟把这“一步棋”称为他搞集装箱运输的转折点。1986年上海远洋扭亏为盈，开始产生效益。此后，随着货量的增加，集装箱船从700TEU到1000TEU再到2700TEU，直到3800TEU（当时全球最大的集装箱船是4000TEU），不断向前发展，达到了8万多箱位的规模。这也就是他所说的又一点体会：集装箱运输是规模运输。

在挫折中崛起，李克麟与集装箱运输的不解之缘就这样起步。

1993年8月8日李克麟抵达北京，奉命组建中远集运，12月正式成立。1997年，李克麟重返上海，再度奉命组建成立了中海集团，并确立与实施了积极发展集装箱运输的产业战略。2005年中海以37万TEU运力位居世界第六，计划在2010年以65万—75万TEU的运力规模进入全球三甲。在“坚信”与“坚持”下，“把中国集装箱运输搞上去”从职业理念升华成了职业使命，李克麟终于不辱使命，铸就了中国集装箱运输的辉煌。

C

突破传统思维 开拓发展新境界

“一个企业必须打造自己的品牌”

“中国集装箱运输任重道远”

在1997年亚洲金融危机、2001年美国“9.11”事件、2002年美国西海岸港口大罢工等所引发的世界航运低迷时期，李克麟成功地运用他首创的“反周期运作策略”，从低迷中酝酿高潮，从危机中抓住机会，打了一个又一个漂亮仗，在业界传为经典佳话。

李克麟在接受访谈时一再强调，一个企业必须打造自己的品牌。在征集中海英文名的时候，大家的思路跳不出一个“海”字。李克麟则考虑中英文不必字字相扣，就提名“CHINA SHIPPING”。结果大家都说好，就是没想到。但李克麟想到了，这就是一个观念问题。“CHINA SHIPPING”体现了海运以“船”为主体的内涵，恰与李克麟的航运生涯相契合。如今，“CHINA SHIPPING”已成为全球闻名的国际航运品牌。

在计划经济体制时代，货源与航线资源都由行政调配。海运系统只能搞沿海、做散货，国际线不敢也不能搞。中海的诞生是国企改革的一个重大突破。李克麟一语中的：“阻力最大的还是观念问题。”到中海后，他看报表摸情况，特别是了解财务状况，还特地请上海船舶运输研究所用3个月的时间，对中海的状态“号脉诊断”，发现最大的问题就是缺乏强有力的对外竞争的船队，没有形成强势核心产业。

于是，李克麟冲破“海运企业可不可以搞国际航运，能不能够搞集装箱运输”等囿于传统观念的重重疑虑与阻力，大刀阔斧地进行产业结构调整，实施“积极发展集装箱运输带动全局”的主战略，为中海的发展打开了局面。2004年6月16日，“中海集运”在香港联合交易所成功上市。此后，中国航运界形成中海、中远两大集团并驾齐驱的格局。

凭借着慧眼独具的洞察力，李克麟这样分析与展望中国集装箱运输市场：“中国的集装箱运量占全球的25％，而且生成量很大，每年有20％的增量，但在国内集装箱运量中，进入中国市场的世界前20家国外船公司占到80％以上，中海、中远各占7%—8%，两家加起来只占15%—16%，其他中小航运企业占3%左右。” 李克麟认为，必须清醒地看到差距，同时更应该看到，差距大表明发展空间也大。按国际惯例，本国船队应占40%—50%市场份额，而当时只占近20%，因此至少还有20%的市场空间。

他说，这几年集装箱运输的发展方兴未艾，每年都以9%—10%的增速扩张，为什么起步晚发展快？关键就在于先进生产力具有很强的生命力，同时随着世界制造业向中国的转移与集聚，进出口产品所形成的适箱货源非常充足，估计有20年甚至更长时间的发展潜力，所以前景很宽广。李克麟又说，中国是运输大国，但船队还不强。比如马士基有150万TEU运力，而中海、中远加起来仅75万TEU。全球集装箱运力的增长超过货量，但我们的运力还跟不上货量的增长。因此，中国集装箱运输任重道远。